“問界M7的發(fā)布和操盤，直接把理想ONE打殘了?！?/strong>
“理想就是游擊隊(duì)、小菜鳥?！?/strong>
“理想ONE賣得好純屬運(yùn)氣?！?/strong>
(資料圖片)
理想汽車CEO李想近日在微博發(fā)文，闡述了理想汽車的驅(qū)動力，接連的金句輸出，道出了理想ONE車型停產(chǎn)的原因，表明視華為為學(xué)習(xí)對象的看法，并提及了多家競品車型，引來不少業(yè)內(nèi)人士關(guān)注。
這篇將近兩千字的長文，看似在向同行學(xué)習(xí)，實(shí)則字里行間卻透露著李想的高度自信，以及對于理想汽車近期優(yōu)秀成績的“顯擺”。
學(xué)習(xí)友商的“打法”打敗友商
在這篇長文的開頭，李想向自己拋出了第一個(gè)問題——理想汽車的驅(qū)動力是什么？并給出相應(yīng)的答案“成長”。
這兩個(gè)字并沒有想象的這么高深，就是字面上的意思。在李想看來，成長分為兩個(gè)部分，分別是學(xué)習(xí)和訓(xùn)練，理想汽車?yán)锏拿恳粋€(gè)業(yè)務(wù)、每一個(gè)人才、每一個(gè)團(tuán)隊(duì)都要不停地成長，才能掌控自己的命運(yùn)，挑戰(zhàn)成長的極限。
李想為何會發(fā)出如此感悟？又或者說是什么樣的契機(jī)令李想開始覺悟？這得從理想ONE車型說起。理想ONE是理想品牌推出的第一款車型，雖然其并不是國內(nèi)面世的首款增程式動力車型，卻是讓更多人認(rèn)識到增程式動力的代表。
作為開山之作，理想ONE的定價(jià)大膽地設(shè)在30萬元水平線上，直擊BBA的售價(jià)腹地，通過高定價(jià)的方式，奠定了品牌的起始高度。
很幸運(yùn)的，理想ONE甫一登場便獲得市場的高度認(rèn)可，銷量表現(xiàn)接連走俏，在售期間最高月銷量突破1.3萬輛。“賣得貴且賣得好”，一個(gè)“新手村”出來的“菜鳥”能有如此成績，放在汽車市場誰看了都眼紅。
于是，不少對手開始在理想ONE所處的市場布局新車，試圖分一杯羹，問界M7便是最“硬核”的一員。憑借華為的“背書”，問界M7出道便殺了理想ONE一個(gè)措手不及。問界M7的推出，致使理想ONE的銷量大幅下滑。李想更是直言不諱地表示，“問界M7把理想ONE打殘。”
深知不能把雞蛋放一個(gè)籃子的道理，理想汽車加快了新車落地的推進(jìn)節(jié)奏，接連推出了理想L9、理想L8、理想L7三款新車，并提前停產(chǎn)了理想ONE。為了將理想ONE的產(chǎn)能讓位新車，提升L9、L8、L7三款車型的交付速度，李想表示為此向供應(yīng)商賠付了十幾億元，甚至導(dǎo)致不少一線產(chǎn)品專家出走，令理想汽車內(nèi)部受到重創(chuàng)。
經(jīng)此一役后，李想發(fā)現(xiàn)華為有著許多值得學(xué)習(xí)之處，其認(rèn)為理想汽車在產(chǎn)品研發(fā)、銷售服務(wù)、供應(yīng)制造、組織財(cái)經(jīng)等方面遇到的痛不欲生的問題，華為十幾年前就解決了，甚至二十年前就解決了。來自同行的高度認(rèn)可，足以看出華為的“遙遙領(lǐng)先”并非一句調(diào)侃的口頭語，而李想也開始在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部組織學(xué)習(xí)華為經(jīng)驗(yàn)，希望將團(tuán)隊(duì)升級為矩陣型組織。
這里提到的“矩陣型組織”值得展開說說。一般度過了初創(chuàng)期的企業(yè)都會采用職能型組織架構(gòu)，相當(dāng)于專人做專事，分工明確，便于管理，有利于人才的快速培養(yǎng)。
這是大部分企業(yè)目前較常用的管理體系，理想汽車此前也是采用這種模式。不過，也存在一定的弊端，像是求變、求新能力較弱，不利于業(yè)務(wù)的統(tǒng)籌推進(jìn)，各部門間協(xié)調(diào)難度大，管理難度大等。
矩陣型組織則是既有職能模式的特點(diǎn)，又有項(xiàng)目型組織的特點(diǎn)，構(gòu)成了一個(gè)縱橫交叉的工作體系。這種組織架構(gòu)是把資源配置和資源使用兩個(gè)維度作出有效結(jié)合，優(yōu)勢是當(dāng)有新項(xiàng)目時(shí)，可以調(diào)集相關(guān)職能部門人員共同參與項(xiàng)目推進(jìn)，人員調(diào)配更為靈活；有著更強(qiáng)的目的性和人員專業(yè)性；加強(qiáng)了各部門間的配合默契和信息交流。華為采用的便是這種典型的矩陣式組織。
如今不少傳統(tǒng)車企因?yàn)轶w量龐大、人員眾多，采用的是職能型組織，所以在品牌決策、產(chǎn)品研發(fā)、技術(shù)迭代等方面的推進(jìn)上，會較采用矩陣型組織的新勢力品牌“慢半拍”，導(dǎo)致產(chǎn)品競爭力和市場表現(xiàn)落后于新勢力品牌。透過此，也能很好地解釋為何新勢力品牌更懂得捕捉消費(fèi)需求并作出及時(shí)響應(yīng)。
離開政策扶持，理想照樣賣得好
不光是華為，李想還在比亞迪、BBA等企業(yè)上找到可取之處。其認(rèn)為，售價(jià)30萬元以上的車型，賣得最好的就是BBA，因此理想汽車向它們學(xué)習(xí)怎么開4S店、怎么選址、怎么降低獲客成本。
掌握了這些經(jīng)營技巧后，開始在上海和北京這兩座不送新能源牌照的城市試行，看看沒有政策幫助的情況下，理想汽車真正的市場競爭力如何。“一個(gè)月銷量提升到2022年峰值”、“一季度銷量翻了四倍”，這是理想汽車在上海和北京交出的成績單。
這樣的成績也讓李想開始“嘚瑟”——如果二線豪華品牌也能學(xué)習(xí)一下BBA的基礎(chǔ)能力，銷量至少提升30%以上。言外之意是“新來的”理想汽車都能賣得這么好，你們怎么還排在“老二”。
“學(xué)習(xí)”完BBA，李想開始CUE小鵬、問界、騰勢等品牌車型。在李想看來，小鵬G9號稱是30萬以上混動SUV的車型，本以為是一個(gè)強(qiáng)勁的對手，但通過內(nèi)部的調(diào)研，結(jié)合市場銷量表現(xiàn)，也不過是一只“紙老虎”，其甚至還認(rèn)為小鵬G9出現(xiàn)了上市節(jié)奏拖延和拉垮情況。
當(dāng)然，在看到對手出現(xiàn)如此狀況時(shí)，理想汽車也順勢推出了理想L7 Air車型。在牢守30萬元價(jià)格線的基礎(chǔ)上，通過更低的售價(jià)，攬獲更廣的市場份額。對于理想汽車而言，理想L7 Air是一款重要的車型，不光是走量，還要“吃掉”部分競品的細(xì)分市場份額。
對于曾經(jīng)將理想ONE“打敗”的問界M7，李想也并沒有“放過”。李想將理想ONE停產(chǎn)后，推出了售價(jià)更高的理想L8，以此再與問界M7“打擂臺”。從最新的5月銷量數(shù)據(jù)來看，問界M7的銷量為626輛，理想L8則為7604輛，如此銷量成績足以為理想ONE“一雪前恥”。
雖然騰勢D9定位于MPV，但因?yàn)?座這一特性，令其與理想汽車的L9出現(xiàn)一定的品類和售價(jià)交集，因此李想也提及了該車型。對于騰勢D9，李想表達(dá)了對比亞迪組織能力和操盤能力的肯定，認(rèn)為其已經(jīng)遠(yuǎn)勝其他企業(yè)。嗯，這種“肯定”的方式與問界M7很相似。
在“小作文”的后面，李想還特意地提及了理想汽車的銷量成績——“這就是從去2022年8月崩盤的4000多輛交付，一路成長到今年6月目標(biāo)超過30000輛交付，一路走過來最真實(shí)的內(nèi)心想法和實(shí)戰(zhàn)成長?！边@是一種以勝利者的姿態(tài)在向?qū)κ朱乓煽兊谋憩F(xiàn)，不過，其的確有如此資格。
曾經(jīng)被視為造車新勢力三大頭部力量的“蔚小理”，在過去的5月新勢力銷量排行榜中，僅剩理想牢守前三，蔚來和小鵬都已經(jīng)跌出前五。能在競爭如此激烈的新能源車市場實(shí)現(xiàn)激流勇進(jìn)，理想汽車已不再是運(yùn)氣加成，出色的產(chǎn)品力、堅(jiān)實(shí)的品牌號召力、優(yōu)秀的用戶口碑都是奠定其出色銷量的重要基石。
比起對企業(yè)驅(qū)動力的分享，又或是有意無意的銷量成績“炫耀”，我更欣賞李想坦率直白的溝通方式。沒有假大空的套話、沒有冗余繁瑣的開場白，這種看似簡單真實(shí)的看法與見解輸出，背后隱藏的是對企業(yè)自下而上、細(xì)致入微的充分了解，更是一種人格魅力的展現(xiàn)。這種溝通方式，能更好地拉近與消費(fèi)者的距離，與用戶深入交流，在我看來這就是最好的“用戶共創(chuàng)”方式。
短期上，理想汽車取得了不錯(cuò)的成績，但在長期主義的角度來看，李想的這套自驅(qū)力理論是否奏效，還有待時(shí)間的驗(yàn)證。后浪推前浪，理想能堅(jiān)守新勢力銷量排行榜前三多久？這，是一個(gè)全民公投的答案。
